Pojęcie sourcingu jako strategicznego podejścia do zakupów jest ciągle jeszcze w Polsce mało znane. Słowo to kojarzy się w pierwszej chwili z outsourcingiem, czyli ze zlecaniem wykonawcom zewnętrznym części procesu produkcyjnego i innych funkcji. Tymczasem jest to coś zupełnie innego.

Strategic sourcing to obowiązująca w całym przedsiębiorstwie strategia pozyskiwania materiałów, towarów, półproduktów oraz usług, wbudowana w ogólną strategię firmy i uwzględniająca zjawiska występujące na rynkach zaopatrzenia. Podstawową cechą organizacji stosujących w swoim zarządzaniu strategic sourcing jest szeroki zakres kompetencji działu zaopatrzenia oraz istotny wpływ tego działu na tworzenie planów strategicznych całej firmy.

W wielu polskich przedsiębiorstwach dział zaopatrzenia (jeśli istnieje) pełni zaledwie funkcję służebną wobec działu produkcji, kupując na jego zlecenie po możliwie najniższych cenach surowce i materiały według narzuconej specyfikacji i harmonogramu. W konsekwencji wymagania dotyczące kwalifikacji "kupców" nie są wygórowane, a ich wynagrodzenia i możliwości awansu - ograniczone. Materiały pomocnicze, usługi, media, materiały marketingowe są najczęściej kupowane bez udziału służb zaopatrzenia przez różnych pracowników administracji, marketingu, działów technicznych i innych. Wiele wydatków zewnętrznych (takich jak na przykład czynsz) nie jest w ogóle postrzeganych jako forma zakupu.

A przecież poprzez zakupy materiałów, towarów, półproduktów i usług z firm wypływa od 30 do 80 proc. środków pochodzących ze sprzedaży.

Menedżerowie są często zaskoczeni wnioskami z takiego oszacowania wartości zakupów, ponieważ we własnych obliczeniach biorą pod uwagę jedynie surowce, półprodukty i usługi związane z produkcją lub wydatki, które leżą w zakresie kompetencji działu zaopatrzenia. W wielu wypadkach oznacza to zaledwie połowę rzeczywistej kwoty.

Kupujemy taniej

Poszukiwanie oszczędności w zakupach jest najatrakcyjniejszą drogą obniżania kosztów firmy. Jest to zwykle największa lub jedna z dwóch największych grup wydatków, więc ich redukcja o niewielki procent przynosi zauważalne efekty finansowe. Ponadto w przeciwieństwie do redukcji kosztów zatrudnienia osiągnięcie oszczędności w zakupach nie wywołuje wewnętrznych konfliktów w firmie. Dobrze prowadzony proces sourcingowy zyska zarówno poparcie akcjonariuszy, jak i pracowników i związków zawodowych.

Jak postępować z dostawcami

Sposoby uzyskiwania oszczędności w zakresie zaopatrzenia można zakwalifikować do jednej z dwóch grup działań.

1. Stworzenie i wykorzystanie silnej pozycji negocjacyjnej wobec dostawców. Przykładami działań z tej grupy są:

2. Działania racjonalizacyjne, restrukturyzacja współpracy z dostawcami. Przykładami działań z tej grupy są:

Wybór kierunku działań zależy od charakterystyki rynku zaopatrzenia w dany surowiec, materiał lub usługę oraz od naszej pozycji jako odbiorcy na tym rynku. Z pewnym uproszczeniem można przyjąć, że tworzenie i wykorzystywanie silnej pozycji negocjacyjnej wobec dostawców (pierwsza grupa metod) jest możliwe pod warunkiem istnienia wśród tych dostawców konkurencji oraz przy założeniu, że nasza firma jest lub może być znaczącym odbiorcą dla jednego lub kilku z nich. W warunkach rynku zmonopolizowanego przez jednego silnego dostawcę lub w sytuacji, gdy nasza pozycja na tym rynku nie pozwala na dyktowanie warunków, możliwe są działania racjonalizacyjne (druga grupa metod), które również mogą prowadzić do znaczących oszczędności. W rzeczywistości rzadko stosuje się tylko jedną ścieżkę poszukiwania oszczędności - przyjęte rozwiązania są zwykle połączeniem działań racjonalizacyjnych i restrukturyzacyjnych z presją wywieraną na dostawców.

Siedem etapów wtajemniczenia

Pomocna jest siedmioetapowa metodologia wdrażania programów optymalizacji zaopatrzenia (autorstwa ATKearney) poprzedzona procesem wstępnej oceny potencjalnych oszczędności możliwych do uzyskania w poszczególnych grupach materiałów i usług (zwanych dalej grupami sourcingowymi):

Wstępny podział na grupy sourcingowe i ocena potencjalnych oszczędności; uzgodnienie kolejności włączania do projektu poszczególnych grup sourcingowych.

Dalsze etapy są powtarzane dla każdej grupy sourcingowej:

Przeprowadzenie całego procesu optymalizacji zaopatrzenia według powyższej metodologii prowadzi do osiągnięcia planowanych oszczędności oraz do utrzymania osiągniętego, niskiego poziomu kosztów w przyszłości.

Liderzy w zakresie optymalizacji zaopatrzenia nie zatrzymują się na etapie osiągnięcia i utrwalenia oszczędności. Następnym krokiem jest często współpraca z dostawcami w zakresie marketingu i sprzedaży prowadząca do zwiększania przychodów i umacniania pozycji rynkowej zarówno producenta wyrobów finalnych, jak i jego dostawców. Przykładem tego rodzaju współpracy jest umieszczanie logo firmy wytwarzającej mikroprocesory na obudowie komputera, w którym ten mikroprocesor pracuje. Innym kierunkiem działań jest współpraca pomiędzy nabywcami - wspólne specyfikowanie zamówień i wspólne negocjowanie cen. Rośnie także zakres wykorzystywania Internetu dla potrzeb optymalizacji zaopatrzenia. Elektroniczne aukcje internetowe, wymiana danych o cenach i specyfikacji czy wreszcie dostęp dostawcy do systemu zarządzania magazynem odbiorcy to tylko niektóre tego przykłady.

Marcin Salski (Tekst powstał podczas pracy Marcina Salskiego w A.T.Kearney)

Tekst w całości opublikowany w: LOGISTYKA nr 0 dodatek do Gazety Wyborczej nr 212,
wydanie warszawskie z dnia 11/09/2001 , str. 12